Al Business Luxury Summit di Borgo Egnazia, organizzato dal Financial Times, in Puglia i protagonisti dell’industria si confrontano su intelligenza artificiale, resilienza e il futuro di un mercato da 1,5 trilioni di dollari da Ermenegildo Zegna a Delphine Arnault, da Victoria Beckham a Nerio Alessandri passando per Cédric Charbit
di Alessandro Martemucci — Borgo Egnazia, Fasano
Tra gli ulivi millenari della Valle d’Itria, dove il tufo bianco dei trulli riflette la luce del primo mattino pugliese, si è riunita la scorsa settimana un’élite di amministratori delegati, direttori creativi e strateghi per affrontare una domanda che tiene svegli i vertici dell’industria globale: come si costruisce la resilienza quando il terreno cambia continuamente sotto i propri piedi? Il summit ospitato da Borgo Egnazia — la struttura che ha fatto dell’autenticità radicata nel territorio la propria filosofia fondante — non avrebbe potuto scegliere una cornice più eloquente. Qui, dove l’ospitalità è concepita come atto culturale prima ancora che commerciale, circa trecento tra i massimi esponenti del lusso mondiale si sono confrontati su geopolitica, intelligenza artificiale, mutamento dei consumi e il difficile equilibrio tra tradizione e innovazione. Il quadro macroeconomico delineato dagli analisti di Bain & Company ha offerto la mappa del territorio. Il mercato globale del lusso — che comprende beni personali, ospitalità, arte, design e alta ristorazione — vale oggi 1,5 trilioni di dollari ed è cresciuto di quasi il cinquanta per cento nell’arco di un decennio. Ma dopo l’euforia post-pandemica del 2023, alimentata da tremila miliardi di dollari di risparmi accumulati durante i lockdown, il settore attraversa ora una fase di correzione. Non una crisi: una normalizzazione. La crescita si è fatta frammentata, disomogenea, geograficamente squilibrata. E il consumatore, più istruito e meno paziente che mai, ha smesso di perdonare.
“L’amplificazione agisce in entrambe le direzioni”
Claudia D’Arpizio, partner di Bain & Company, ha aperto i lavori con un’analisi che ha dato il tono all’intera giornata. La tesi centrale: il mercato è entrato nell’era dell’amplificazione. “I consumatori vogliono vivere la propria vita e le proprie emozioni al massimo. Ma questa amplificazione funziona in entrambe le direzioni: il cinquanta per cento dei clienti del lusso usa già l’intelligenza artificiale per confrontare prodotti e marchi, e il cento per cento di chi l’ha provata intende farlo ancora. Nel frattempo, la tolleranza zero verso gli errori dei brand è diventata assoluta.” I dati segnalano uno spostamento strutturale dai beni fisici alle esperienze, con ospitalità, viaggi e alta ristorazione che sovraperformano in modo netto. I beni personali restano sostanzialmente piatti nel primo trimestre del 2026, benché mostrino segnali di ripresa tra aprile e maggio. Geograficamente, le Americhe crescono con forza; l’Europa soffre per l’effetto cambio, che spinge i turisti a preferire esperienze ai prodotti; la Cina si riprende lentamente ma rimane volatile. Il paradosso più inquietante identificato da D’Arpizio riguarda però la questione sociale: in un contesto di polarizzazione estrema della ricchezza, il lusso rischia di trasformarsi da simbolo di realizzazione personale a simbolo di disuguaglianza. La risposta non è democratizzare verso il basso, ma comunicare con autenticità il “perché” di ogni prodotto — l’artigianato, l’eccellenza, il legame emotivo. Settanta milioni di clienti hanno abbandonato i beni personali negli ultimi due anni a favore delle esperienze. Il settanta per cento di loro dichiara di voler tornare. Ma è “in attesa” che i marchi si dimostrino più creativi.
Gildo Zegna: “Pensare lentamente, agire velocemente”
Arrivato ai settant’anni, Ermenegildo Zegna ha scelto Borgo Egnazia per raccontare non solo una transizione aziendale, ma una filosofia di vita applicata al business. Dopo aver ceduto la carica di amministratore delegato ai figli — nominati co-CEO per le loro competenze complementari, in un passaggio che il fondatore tiene a precisare essere basato sul merito e non sull’appartenenza familiare — Zegna ha riflettuto sul modello che ha costruito. La citazione che ha sintetizzato il suo intervento: “Il nostro mantra è pensare lentamente e agire velocemente. Per sviluppare una nuova lana pregiata ci vogliono due anni di ricerca. Ma quando sei pronto, devi muoverti con la velocità del mercato.” La forza di Zegna, ha spiegato, risiede nel controllo totale della filiera — dalla fibra grezza allo scaffale del negozio. Oltre il sessanta per cento dei prodotti è realizzato internamente; la quota sfiora il novanta per cento considerando l’intera produzione tra Italia e Svizzera. Un bastione difensivo contro i rischi reputazionali legati allo sfruttamento, e uno strumento di anticipazione dell’innovazione tessile che pochi concorrenti possono replicare. Sul fronte distributivo, la svolta verso il Direct-to-Consumer è stata radicale: dal trenta per cento del fatturato retail prima della pandemia al novanta per cento attuale. Gli Stati Uniti crescono a doppia cifra. La Cina riprende gradualmente, ma ha cambiato natura: “Meno transazioni, molto più storytelling,” ha detto Zegna. L’intelligenza artificiale entra nella strategia come strumento di analisi dei dati clienti e di accelerazione del su misura. Quanto alla pensione: “Il giorno in cui verrò sepolto.”
Omer Acar (Raffles/Fairmont): “L’IA non sostituirà i nostri lavori. Lo farà qualcuno che la usa”
Il CEO di Raffles e Fairmont, colosso dell’ospitalità di altissima gamma nel gruppo Accor, ha portato al summit una riflessione che ha attraversato più panel: la tecnologia come mezzo di liberazione umana, non come sostituto. “Citando Harvard: l’intelligenza artificiale non toglierà il lavoro alle persone. Lo farà qualcuno che la usa meglio di loro.” In Raffles, ha spiegato Acar, l’IA viene impiegata nel “back of house” per unificare in un’unica piattaforma i canali di comunicazione frammentati — WhatsApp, SMS, email — così da permettere allo staff di anticipare i bisogni degli ospiti senza risultare invasivo. L’obiettivo non è automatizzare il calore umano, ma rimuovere le frizioni burocratiche per lasciare spazio a esso. La sua campagna “The Butler Did It” è diventata un caso di studio: il maggiordomo come figura che non si limita a servire, ma crea una connessione emotiva trasformando l’ospite in un sostenitore del marchio. “Il lusso autentico,” ha detto Acar, “non si dimostra quando tutto è perfetto. Si rivela da come lo staff reagisce e risolve i problemi quando qualcosa va storto.” La sfida che lo preoccupa di più? Le risorse umane. Il settore ha perso talenti durante la pandemia e stenta a recuperarli. La sua strategia: assumere per passione e curiosità, e investire nei “dietro le quinte” — spogliatoi, mense, condizioni di lavoro — per far sentire i dipendenti parte integrante del successo aziendale.
Nerio Alessandri (Technogym): “La salute è ricchezza”
Il fondatore di Technogym ha proposto al summit una lettura antropologica del lusso contemporaneo: il benessere come nuova forma di status. “Il paradigma è cambiato. Non si tratta più di apparire in forma, ma di sentirsi bene. È un approccio olistico che include movimento, sonno, alimentazione, equilibrio mentale. L’antico motto romano — mens sana in corpore sano — è diventato il mantra delle nuove generazioni.” Alessandri ha illustrato come l’attrezzatura fitness sia migrata dagli scantinati degli hotel ai rooftop di design, e come l’integrazione di servizi di salute negli immobili residenziali di lusso generi un incremento dei ricavi tra il quindici e il venti per cento. La piattaforma CRM di Technogym conta trentotto milioni di profili registrati e settantacinque milioni di utenti attivi al giorno: una miniera di dati per l’iper-personalizzazione dell’esperienza di allenamento tramite intelligenza artificiale. Il progetto più ambizioso annunciato a Fasano è “Milano 2030”: quarantacinque iniziative operative nel campo della prevenzione e della sostenibilità, con quindici partner strategici, per trasformare il capoluogo lombardo nella prima “città del benessere” al mondo in eredità alle Olimpiadi. Poi Singapore, Dubai, Los Angeles.
Il panel sulla supply chain: tre visioni a confronto
Il confronto tra Claire Hornby (CEO di ME+EM), Halide Alagoz (Chief Product and Merchandising Officer di Ralph Lauren) e Caroline Pill (head-hunter del lusso presso Heidrick & Struggles) ha prodotto uno degli scambi più densi della giornata. Ralph Lauren, ha spiegato Alagoz, ha riorganizzato la propria filiera assicurandosi che nessun singolo paese rappresenti più del venti per cento della produzione. Una ridondanza deliberata: ogni capo fondamentale può essere fabbricato in almeno tre paesi diversi, permettendo di spostare la produzione in funzione dei dazi doganali. “I clienti oggi cercano rifugio nei marchi di cui si fidano. Premiano la versatilità: il classico blazer blu che si indossa dallo smart working all’aperitivo. La nostra forza è essere senza tempo.”
ME+EM adotta la filosofia opposta. Hornby ha difeso la lealtà ai fornitori come forma di resilienza: di fronte a dazi del centoquaranta per cento sulla produzione cinese, il marchio londinese ha scelto di assorbire il colpo trovando efficienze interne — ottimizzazione delle consegne, campionamenti digitali basati sull’IA — piuttosto che compromettere relazioni costruite nel tempo. Caroline Pill ha chiuso con un’osservazione che ha attraversato la sala: le priorità di assunzione nel lusso sono cambiate radicalmente. “Un tempo cercavamo direttori marketing e retail. Oggi le aziende vogliono esperti di prodotto e supply chain. E le competenze più richieste non sono tecniche: sono attitudinali. Si cercano leader con basso ego, grande agilità, capacità di fare inversione di rotta. Impavidi, ma non pericolosi.”
Cédric Charbit (Saint Laurent): “Nessuno spazio per il copia-incolla”
Il CEO di Saint Laurent ha offerto una delle riflessioni più lucide sul paradosso del lusso post-pandemia: un decennio di crescita straordinaria che ha abituato i brand a numeri insostenibili, e una normalizzazione che rischia di essere vissuta come crisi quando non lo è. “Il decennio di crescita massiccia è stato eccezionale. Non era sostenibile. Il mercato si sta semplicemente normalizzando. La nostra formula per attraversare la turbolenza si basa su tre elementi: creatività, artigianato e attenzione. E su un principio che non ammette deroghe: senza qualità non esiste lusso.” Charbit ha indicato tre priorità di crescita per il prossimo ciclo: l’Asia, dove le vendite rimangono al di sotto del potenziale; il menswear, ancora sottorappresentato nello spazio fisico delle boutique; e una cura assoluta per l’esperienza dei clienti aspirazionali, non solo dei VIC. “Chiunque entri in una boutique Saint Laurent, compri o meno, merita un’attenzione di altissimo livello.” Sul suo approccio manageriale, Charbit è stato diretto: “Nel lusso non c’è spazio per il copia-incolla tra brand diversi. Ogni maison ha la propria anima. Il lavoro del CEO è custodirla.”
Il panel Gen Z: Coach e Burberry a confronto
Joanne Crevoiserat (CEO di Tapestry, gruppo che possiede Coach e Kate Spade) e Jonathan Kiman (CMO di Burberry) hanno demolito uno dei luoghi comuni più resistenti dell’industria: la presunta infedeltà della Generazione Z. “La Gen Z ha i tassi di ritenzione più alti di qualsiasi altra generazione,” ha detto Crevoiserat. “Semplicemente, ha a disposizione molta più scelta. Per conquistarne la fedeltà, devi rendere il primo acquisto indimenticabile.” La metafora che ha catturato la sala: il “primo appuntamento”. Se la prima esperienza con un marchio è eccezionale, il cliente tornerà per tutta la vita. Coach ha calcolato che nei mercati in cui opera ci sono ventisette virgola cinque milioni di ragazze che compiono diciotto anni ogni anno — il momento in cui si abbandona lo zaino per la prima borsa di lusso. Intercettare quel rito di passaggio è la missione strategica del marchio. Kiman ha aggiunto la dimensione della credibilità: inseguire forzatamente il giovane pubblico è controproducente. “I consumatori riconoscono subito quando un brand non è autentico. Noi puntiamo su narrazioni radicate nel patrimonio del lusso britannico senza tempo. A volte un ambassador inaspettato — come Patricia, la signora anziana della nostra campagna estiva — ottiene più risonanza sui social dei giovani di qualsiasi influencer.”
Delphine Arnault e Jonathan Anderson (Dior): “La resilienza sono le persone”
L’intervento più atteso del summit ha visto protagonisti la CEO e il Direttore Creativo di Dior, in un dialogo che ha oscillato tra strategia aziendale e filosofia del valore. Anderson ha parlato del silenzio degli atelier come manifesto del lusso autentico: “Per realizzare una singola bordatura possono volerci tre mesi. Negli atelier di Avenue Montaigne regna un silenzio assoluto: niente musica, niente macchine da cucire. Tutto è fatto a mano. Se non iniziamo a spiegare al pubblico il valore di questo lavoro, questo immenso patrimonio artigianale rischia di scomparire.” Arnault ha risposto alla polemica sugli aumenti di prezzo che hanno attraversato l’industria negli ultimi anni con un dato preciso: i prezzi della Lady Dior sono stati bloccati, preferendo investire sulla qualità percepita del prodotto piuttosto che sulle marginalità a breve termine. I nuovi flagship — da New York a Beverly Hills — non sono semplici negozi: offrono spa, ristoranti con chef pluristellati Michelin, suite private dove i clienti possono fare shopping notturno a negozio chiuso. Alla domanda finale — dove risiede la vera resilienza di Dior in un momento di turbolenza globale — Arnault ha risposto senza esitazioni: “Nelle persone. Senza la dedizione straordinaria dei team negli studi, nella produzione e nei negozi, niente di tutto questo sarebbe possibile.”
Stéphane de La Faverie (Estée Lauder): “Il profumo come guardaroba”
Il CEO del colosso beauty — che festeggia gli ottant’anni senza per la prima volta un membro della famiglia fondatrice nei ruoli operativi — ha descritto la strategia di rilancio “Beauty Reimagined” con un’enfasi sulla velocità e sull’agilità logistica. “I nostri nove siti produttivi nel mondo ci permettono di aggirare le crisi geopolitiche in tempo reale. L’intelligenza artificiale ha ridotto i tempi di sviluppo di nuovi prodotti a sei-diciotto mesi. Siamo tornati a crescere per tre trimestri consecutivi.” Il dato comportamentale più sorprendente emerso dall’intervento riguarda le fragranze: i consumatori, soprattutto i più giovani, non cercano più un profumo per la vita, ma un intero guardaroba di fragranze da abbinare in funzione dell’umore e dell’occasione — il cosiddetto “scent pairing”. I mercati asiatici pesano oggi solo per il cinque per cento delle vendite di profumi di lusso, contro il sessanta-settanta per cento europeo: un potenziale di crescita difficilmente sovrastimabile. Sul fronte cinese, la strategia vincente si è rivelata la rilevanza locale: formule sviluppate specificamente per la pelle e le preferenze dei consumatori cinesi, attraverso un centro di innovazione a Shanghai.
Aldo Melpignano e India Mahdavi: l’ospitalità come “ambasciata culturale”
Il fondatore di Borgo Egnazia — padrone di casa e relatore — ha condiviso con la designer India Mahdavi una visione dell’ospitalità che va contro ogni logica di standardizzazione. “La nostra strategia è deliberatamente quella del ‘non-brand’,” ha detto Melpignano. “In un settore dove scalare globalmente significa standardizzare, noi vogliamo che ogni destinazione mostri la propria specifica personalità. L’ospitalità è un business profondamente locale.” Mahdavi ha introdotto una distinzione concettuale destinata a circolare: “lusso industriale” contro “lusso d’autore”. Il primo amplifica la perfezione fino a creare una bolla che disconnette l’ospite dalla realtà del luogo. Il secondo emerge da una visione personale o familiare, accetta la “frizione” come parte dell’esperienza — come l’eco-lodge nel deserto egiziano senza elettricità — e trasforma quella frizione in valore. Sull’intelligenza artificiale, Melpignano ha proposto la lettura più originale del summit: “L’IA ci permette di automatizzare i punti di contatto burocratici — il check-in, il room service. Eliminando quelle frizioni operative, il personale viene liberato per concentrarsi sull’intuizione emotiva e sul calore umano. Elementi che nessuna macchina potrà mai replicare.”
Cristiano Fiorio (Maserati): “Nel segmento ultra-lusso, i dazi non esistono”
Il Chief Marketing Officer di Maserati ha portato a Fasano una prospettiva controcorrente sul tema dei dazi, che ha animato i corridoi quasi quanto i panel ufficiali. Con le tariffe statunitensi salite dal due virgola cinque al diciassette virgola cinque per cento, il marchio ha dovuto assorbire il colpo sui modelli di produzione standard. Ma nel segmento “Bottega” — vetture su misura realizzate in lotti limitatissimi, finanziate dai clienti in anticipo, con sei mesi di lavoro artigianale contro le dieci ore di un’auto di serie — la questione non si pone. “I clienti del segmento ultra-lusso assorbono i dazi senza problemi oppure scelgono semplicemente di non importare la vettura, lasciandola in Europa. La scarsità è il nostro miglior alleato.” Sulla transizione elettrica, Fiorio ha offerto la più onesta delle ammissioni: “I marchi automobilistici hanno investito nell’elettrico principalmente per evitare multe e per imposizioni legislative. In Europa abbiamo trovato una domanda debole e un ecosistema non preparato. Ma la transizione è inevitabile: non appena le infrastrutture e i prezzi raggiungeranno la massa critica, il passaggio sarà rapido come quello agli smartphone.”
Matteo Lunelli (Altagamma): “Il lusso è la locomotiva del Paese”
Il presidente di Altagamma — l’associazione che riunisce centotrenta marchi dell’eccellenza italiana — e CEO di Ferrari Trento ha chiuso il cerchio con una riflessione sul ruolo istituzionale del lusso nell’economia nazionale. “Il nostro obiettivo è far capire al governo che il lusso non è un settore frivolo. È una locomotiva economica che traina un immenso ecosistema di piccole imprese e artigiani. I grandi marchi sono ambasciatori della cultura italiana nel mondo.” Il tema più urgente identificato da Lunelli riguarda la manifattura: preservare il talento artigianale italiano di fronte al ricambio generazionale. Il progetto “Adotta una scuola” — in cui i brand collaborano direttamente con gli istituti professionali per creare percorsi formativi su misura — rappresenta la risposta concreta di Altagamma a questa sfida. Il motto che ha scelto per il summit risuona come sintesi dell’intera giornata: cooperare per competere meglio. Brand concorrenti che uniscono le forze all’estero per promuovere insieme lo stile di vita italiano. Una lezione di resilienza collettiva che, a Borgo Egnazia, sembra naturale quanto l’ulivo che cresce sul confine tra due proprietà.
“I am enough”: Victoria Beckham e i vent’anni per convincere la moda
Ci sono voluti quasi vent’anni di lavoro duro — e un documentario Netflix che lei stessa definisce “un anno di terapia intensiva” — perché Victoria Beckham potesse pronunciare una frase che l’industria della moda attendeva da tempo: entrambe le sue divisioni, moda e bellezza, sono tornate alla redditività. Ricavi previsti per 170 milioni di dollari nel 2025, trainati soprattutto da Victoria Beckham Beauty, lanciata nel 2019 in partnership con il professor Augustinus Bader e posizionata fin dall’inizio sulla clean beauty di eccellenza. “Ho impiegato vent’anni per scrollarmi di dosso i pregiudizi legati alle Spice Girls e guadagnarmi il rispetto di questa industria,” ha detto dal palco di Borgo Egnazia. “E ancora più tempo per ammettere a me stessa di essere all’altezza. I am enough.” Il gruppo è oggi guidato da un team esecutivo tutto al femminile, con due CEO under quarantacinque. Beckham ha dovuto imparare a delegare, passando da “maniaca del controllo” a chi si fida ciecamente dei propri dirigenti. Ha anche rivelato di aver scoperto da adulta di essere dislessica e discalculica: una diagnosi trasformata in vantaggio, imparando a gestire i numeri in modo visivo grazie a una memoria fotografica fuori dal comune. Sul fronte commerciale, il marchio punta sui negozi diretti — nuove aperture a New York e Miami — per controllare l’esperienza cliente. Le collaborazioni seguono la stessa logica selettiva: solo con brand in cui crede davvero, come la recente capsule con GAP, andata esaurita in poche ore. L’obiettivo dichiarato è costruire un legacy brand. Per ora il percorso è indipendente, ma guardando alla traiettoria di Tom Ford, Beckham lascia aperta una porta: “Mai dire mai.”
